【ceo】好邻居ceo陶冶：便利店+生鲜店，门店背后的运营秘诀

    好邻居ceo陶冶：便利店+生鲜店，门店背后的运营秘诀

11月3日，在中国连锁经营协会主办的论坛中，北京港佳好邻居连锁便利店有限责任公司董事、总经理陶冶进行了主题分享，分享了中国便利店的机遇挑战以及好邻居的核心战略和运营秘诀。

以下为演讲实录（有删减）：

便利店是什么？我观察周边的朋友、小孩包括我自己的孩子，都在想这个问题。

首先，便利店它就是解决吃的问题，通过吃这个事，把这吃的事情解决了以后，让我们的顾客的生活更加轻松，我觉得这是我们做便利店的核心的事。

第二，便利店应对更年轻的顾客，他们对想要的需求是希望能够垂手可得，他们需要更快，出门就能够买得到，下楼就能够买得到。

第三，便利店需要融入社区，这一点是全世界的趋势。德国的很多小镇上，如果没有阿尔迪，这个小镇就没法生存下去了，怎么入社区是便利店生存的话题。

我认为在中国这三个是我们便利店的核心要素。

咱们卖的是两种东西，一个是食材类，另一个是食品类，但是实际上我们看得到的是，在今天的这种城市变化的环境下面，其实这个事变成一个事。原来的所谓青年人变成中年人了，像我这样的当年是青年人，变成中年人了。然后小孩子90后，他们已经开始要不断地步入中年了。而他们不会做饭，他们也不爱做饭，他们希望更多的时间看看电影，去旅游，他们不希望去洗菜，不希望去切肉。我认为这个趋势是真正面对的一个大的趋势。

在中国做便利店的机遇和挑战

而从国外，从日本、英国、美国看完以后，这种业态的变化是我们看得到的是，对这一代的年轻人，我们在城市里面有一个什么样的业态能够应对他们，是我们今天真正要探讨的话题。我们看看在国外的情况，餐饮店、生鲜店其实是一个大工作。

看看中国的情况，是一个很小的市场，因为中国有全世界最难伺候的舌尖，包括香港、台湾。但是也要看到，大量的小吃店依然在马路上分布着，所以这是我们面对的第一个挑战。在美国一个餐包解决问题了，在日本一碗热汤就解决问题了。但是中国不行，吃个面还凑合一下，但是只让我吃一个口味的面受不了。

第二是中国可能是全世界没有一个国家像中国这样，面对这么复杂的城市的发展进度。比如北京，从国贸往南再走十公里，完全就是另外一个世界。往东再走十公里又是一个世界。然后我们从北京来到昆明，这两个不同城市的发展，决定了各种各样城市的状态，商业成本都会不一样。再一个我们饮食的特征，咱们今天吃早餐天谈都是米线，在北京油条、豆浆，饮食的特征还有很大变化。

第三就是居民的居住状态，到底是街区、社区还是小区，都不一样。咱们再看看欧洲，他们叫街区的更多一些，小镇上叫做社区更多一些。在咱们中国就不一样了，在老城区里面可能有街区，然后在城市的叫做近郊地带是小区状态。小区是所谓的单位，也就是北京的大院比较多，会形成一个相互融洽的社区。而北京的小镇还不能称之为社区。这种对我们的店带来很大要考虑的地方。

第四个要做中国的x世代和y世代，他们部分重叠了，什么是x世代？这个话题有一点争议，就是美国战后的婴儿潮的那一代，这一代人有很大一个特点，第一个人口数很多，第二个，他们出生以后很富足的一代，他们没有想过饿肚子的一代。类似现在90后这一代，80后也接近。

而y世代加迁徙的一代，这一代是拿着电脑上着网长大的，我的儿子是00后，我们中国是x一代和y一代已经部分重叠了。所以这个特征也是我们面临的一个巨大挑战。

下一个叫做被忽视的黄金60后，这个话题我是最近一年才开始关注的。我当年的几个同事，现在已经当外公了或者当爷爷了，他们还在跟我们天天喝酒。这个人群在京东上，一年要买五六万块钱的东西，他们也逛超市，但是他们对网上的消费一点也不陌生。这一代很有钱，他们上班的时候是在80年代，基本上是伴随着改革开放过来的，他们这一代人带动了中国的很多高端消费。而他们一旦在退休以后，有大量的闲暇时间还有大量富裕的资金，他们这一代人，为我们练就了一个巨大的机会。

最后一个是对互联网的影响，咱们中国做零售是没法忽视的因素。所有的成本结构都被他们重新定义了一遍。所以说是我们面对的一个挑战。

好邻居的核心战略：多店型覆盖、区域密集渗透

我们的核心战略就是这么一条，叫做多店型覆盖的区域密集渗透战略，基本上是所有的在国外的大型的零售集团，他们其实都是占据一个核心的市场，然后在区域之内向上游渗透，这是我看到一个基本面。我们也是向这个方向去做我们的整个战略的建设。

在日本买一瓶可乐，跟吃一个三明治的价格，基本上差不多。中国吃一个三明治得八九块钱。因为日本做到了高度的产业渗透，达到高效，来为顾客提供更好的服务。

第二个叫做区域集约的供应链的后台，我们叫区域供应链一个体系的建设，得有强度。

第三个同城用户的整地运营。所以我们把店型成叫做绿标店、红标店，还有无人、自助门店的技术辅助。这是红标店的升级店，跟我们看到的7-11、全家差别不太大，基本毛利率在33%左右。鲜食比例在39%，有的店做到40%多。

好邻居门店背后的运营秘诀

我们在做一个餐饮店的探索，这个店目前还不太成熟，目标是45%的毛利。

这个店增加了生鲜蔬菜，其实蔬菜我们做了有两年了，以前我们是一直想强调标准化，从加工中心按标品送到门店，顾客接受度确实不太高。我们去年引入了线上业务，我们引入了天猫、美团的到家业务，这一块销售还凑合，但是我认为这个方式还是不对，因为顾客不这么考虑问题。我们其实在去年底今年初做了一个大胆的尝试，在店里面把生鲜水果全部打散。同时我们把到店的菜或者加工中心的菜，做一部分的包装放在风柜里面，等待下班的上班族来买。

这个是我们做的一些制品，我们一直在做，我们对选品要求挺高的，只不过对于规模的要求，我们也没有做特别的强调。这一次在做早市，一个老人就觉得也这种诉求，每天菜先到店，先让第一波老人买，他们挑完一遍以后，差不多九点半以后再开始进行二次包装，价格其实挺便宜的。

这是我们的现场营销，这个店有一个好处，他的顾客群偏年轻，大概是四五十岁的年纪是一个重点的客群。我们从去年就开始了做线上的活动，包括社群。我们建了这个群很活跃，两天不看就有四五百条了。然后促销发布，然后客服投诉，他们开始怕顾客投诉不好看，我说顾客投诉是幸运，想办法解决就完了。包括做早市、线上的菜票，让老人们学着在手机上抢菜票，到早市的时候来买菜，这一个店其实很不错，很活跃的。一个小时，我们能够卖两条三文鱼，现切，大概预定的有差不多一半，然后现售的有一半，有的人专门要鱼头，有的专门要鱼刺什么都有。

再一个我们就尝试这个方式，还是尝试产地到门店的销售，就是预定加现售。预定完了以后，从早上采摘然后基本上是中午到店，顾客下午就来选，有一部分顾客在周末的时候，大概两点卖完就完事，这个目前我们觉得效果还是蛮好的。

我们进行服务的探索，像年轻人吃东西，他们喜欢买点串回去吃，我们给他从工厂里面配过来，店里面做一个展示，包括在料理肉也在尝试，卖得不太好，这个大家尝试一下，我们还在慢慢摸索。

我们的a型店，其实是老店改造，那个店以前其实挺好的一个店，因为他在新发地批发市场旁边，有很多打工的人在这里租住，一天能卖一万多块钱。但是被拆掉以后，这个店剩八九千，我们把这个店改了。这个店条件艰苦一点，面积不太够，净营业面积是110平方，基本上也能够初步满足我们的需求。它直接辐射的顾客群是1500户的居民，马路比较宽，过马路还挺难的，马路对面有一个大学，虽然夜间销售不错，但是白天主要是后面的居民。改造完了以后，销售从八九千到两万，最高的时候两万三四，客流从559到1000出头，客单价从16元变到20元。生鲜占比以前没有，现在占到36%。重点其实是水果类，占到生鲜差不多一半的销售。目前微信群里面的订单转化率大概是4-8%。

b型店销售平均8000多块钱，周末大概1万多一点，平时在六七千。这个店是个封闭小区，总共就500多户人，北京属于中高端，中端往上的小区。这个小区因为它周边的配套服务不太够，但是大超市是有的，过了马路就是欧尚，往南还有一个店，这个店不是竞争，而是这边配套。这个店80平方，我们还在尝试把收银台给去掉了，改成人工加自助收银的方式，夜间就把它做成无人店。顾客晚上九点半还在买东西，但是我们的员工下班有点困难了，晚上又没人来，所以我们晚上就把它改成了一个无人店。这边的销售生鲜做到21%，占比32%。会员覆盖率90%，会员的到店频次1.3次，然后这个店的线上活跃度非常高，有的时候下单，有的时候投诉什么都有。周末做一个菜市场，是拉蔬菜、水果过来卖，或者做三文鱼小集市，能卖三四千块钱。

红标绿标改了以后的变化，上面这个图是原来红标店的分布，下面是另外一个红标店的分布，用了技术对人脸识别。这里有几个变化，第一个是客户明显的增加了。第二个是中年以上顾客，看到分布占比，绿色的部分指的是31-45岁的顾客，最边上29的部分指的是16到30岁的顾客，这个其实是我们传统便利店的核心顾客群。变化完了情况，30-45的人群是42%，绿标店里面占到了32%，但是增加了46-60岁。60岁以上的老年顾客，有个统计的结果，大概是8%。我们另外几个店都不到8%，大概4%。我们认为他们还是到菜市场买菜。

刚才讲到了b类店本来已经够复杂了，要关东煮，要蒸包子。但是现在加了生鲜、水果、蔬菜，更复杂了，怎么办？其实这也是我们一直做的事，想办法把复杂问题简化。大家知道我们在技术上的投入其实挺大的，包括我们新的投资者，他们在技术上有比较强的实力的合作伙伴。我们做了很多东西。一个叫xbrain，尽量把前场高度数字化，库存情况、货架状态能有一个比较快的监控。然后后台和前台进行监控和运营。比如包子3点钟已经售謦了，这个可能是明天要注意的，有的店老是订三文鱼，其实卖的不多，每天都损耗。晚上不上班，清的就清掉了。像这种我们都是通过后台监控，随时检查。

再一个我们把订货业务做简化，目前不是太好，但是常温类做的是比较好的。我们还在到处学习。生鲜的定货怎么做，我们希望软件来辅助帮助这件事，后台做诊断，到底一个月下来，到底这个店的销售品类的智能表现怎么样。

再一个对客流动线的变化。这是大概整个运营的场景。我们门店会配一个移动端，随时能收到商品信息，看一下这个东西该打折了，或者这个东西没上架。它如果想确认库存，当时拿下，比如像促销，当时就能生效。这是做的比较多的运营。这样的话我们的前台或者一个小店，现在是2+n，就是早一班晚以半，然后请了小时工帮他上菜、打扫卫生。这个店订货只要20分钟就能完成，简化了运营。

回到最后，我们叫“吃的乐章”，其实可以是一个吃的变化。我们就想我们能不能做这么一个以客户为中心，然后应对顾客的生活，想办法尽全力的满足。至于说标准化也好，什么也好，我认为是以后的事。实际在中国的我们叫后发优势，有的人说，中国食品科技很落后，其实我认为不是的，这种科技的引进，只要需求在的时候，很快就能够弥补回来。广东的食品工厂，其实我们引进了很多高端设备，是顾客没有需求，未来这会是中国的后发优势。这些优势我们都能够去逐渐的解决我们的复杂问题，我们未来都能够逐渐的标准化。我也经常学习超市发的门店，他们也增加很多服务内容、方便的内容、便利的内容。我认为这是未来的一大框架。这是全球化的趋势。未来顾客买东西，并不是说像过去采购东西了，他是所用即所得，他是这么一种变化的状态。所以核心就是最后一个，让我们的顾客生活更轻松。这就是今天分享的内容。谢谢大家。

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