【ceo】邻家便利店ceo王磊：不要总盯着同行，要盯着顾客

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    邻家便利店ceo王磊：不要总盯着同行，要盯着顾客

邻家便利店ceo王磊算是科班出身，大学学的就是“连锁经营专业”。即便如此，刚上大学时王磊对于便利店也还没有概念。大学毕业后包括王磊在内的一共58人去了一家著名便利店品牌实习，最后只有王磊和另一位同学留下了，多数人离开的原因都是相同的，太苦。

现在，或许是中国本土便利店行业苦尽甘来的时刻。

邻家便利店2015年5月正式上线，从第一家门店落地起，它就受到很多同行和业内人士的关注，一个重要的原因是它的创始团队几乎全部来自7-eleven。

但是王磊们做邻家的初衷，恰恰是为了摆脱日系便利店的影子，寻找便利店本土化模型落地的可能。

和大卖场一样，便利店对于本土零售业也是舶来品。不过，中国本土的大卖场大约用了十年时间，就基本完成了本土化改造的全过程，那么对于便利店行业，这个过程需要多久？

王磊和他的同事决心试一试。他对《零售老板内参》表示，“本土企业必须要抓住本土的需求。”正因此，他也告诫同事，不要“眼睛总盯着同行做什么，要盯着顾客的需求。”

而在北京市场，这里的顾客是指北京城的2000多万人口。

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本土化之路

北京的便利店市场竞争不可谓不激烈。

这种激烈程度从中关村地区的苏州街可见一斑，从海淀桥到苏州街地铁站的1000米道路上，每隔100多米就有一家便利店，基本聚齐了7-11、罗森、全时、邻家、便利蜂等多家知名便利店，而这条道路的两边则挤满了写字楼、社区和学校。

邻家便利店ceo王磊

对此，邻家便利店ceo王磊直言：“便利店已经迎来了‘第二次工业革命’，与‘第一次工业革命’不同的是，以前的用户基本不用选择，因为一个社区就一家便利店，而第二次工业革命到来后，一个社区门口会有2家以上的便利店，用户就需要对便利店做出选择。”

作为一家新品牌便利店，核心问题只有一个，你让顾客进店的理由究竟是什么？

首先，照搬一些经典做法是不行。比如日本便利店做atm机的做法，在中国就明显不适用。原因大家众所周知。

邻家所选择切入的维度，就是新鲜感。

“我们现在除了知道顾客需要什么，还要知道顾客一些新的需求。”王磊说。

在邻家便利店，你确实能时不时看到一些新品，他们大多被放置在醒目的货架上，并且配一个设计可爱的腰牌，时刻提醒用户品尝购买。

近期的网红产品脏脏包，就是邻家最早尝试在便利店进行售卖，邻家还开发了不同口味和品种的脏脏包，供顾客挑选。因为取得了很好的效果，引来其他便利店争相效仿。王磊认为邻家在这块还有很大的想象空间，因为中国是美食大国，鲜食的研发会更加游刃有余，邻家未来要做的就是创新鲜食商品，增强自己与同行的差异性。

鲜食品类是便利店的核心竞争力。日系便利店一些成功的鲜食品类，如包子、饭团等，邻家也会做，但是在王磊看来，这些品类属于非教育型商品，即在用户眼中已经有很高的认知度，即使没有营销活动也会有不错的销量。市场真正的空间存在于教育型商品，就是一些创新的鲜食品类。

通过努力，本土便利店对于本土消费者的匹配度越来越高。王磊向《零售老板内参》透漏：邻家便利店在鲜食的盲测中，一些本土研发的产品已经开始占据上风，能够获得大多数人的认可。虽然口味是“众口难调”，但是，王磊也相信，少数服从多数是没错的。盲测中，王磊自己也只有一票。

邻家内部试吃环节

王磊认为，未来便利店的发展趋势一定是各家的差异性越来越大。例如罗森擅长做便当，全家擅长做面包，而7-11则是饭团，内资便利店也应该找到自己的专长。

“如果大家商品都差不多，只是招牌不一样，那最后谁都活不了，各家必须寻找自己擅长的东西。”

而便利店最基础的特性，还是便利性。只是在今天，便利性也要结合本土消费者来考量。究竟哪些本土化的需求是适合便利店来拓展的？哪些需求又可能是伪需求？这是一个漫长而细致的摸索过程。

比如，很多北京的便利店品牌都在尝试售卖咖啡，有的还推出了自有品牌。但是邻家经过尝试以后，发现效果并不好。特殊的情况是如果便利店周边没有咖啡馆，情况还稍好。王磊对此的结论是，顾客更加倾向于去专业店来满足这种需求。

提供一些衍生服务也是便利店常见方式，比如店内放抓娃娃机，提供wifi ，甚至提供免费雨伞。王磊表示，这些服务都是一种尝试，如果顾客不喜欢就撤掉。

邻家便利店内的娃娃机

在邻家便利店，顾客的需求是一切工作的风向标。

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“变”与“不变”

邻家虽然处于发展的快车道，但整个便利店行业的竞争也是前所未有的激烈：一方面是新技术革命推动着零售业态继续向前演变，试图颠覆传统。另一方面，同在便利店阵营的同行们有些携资本优势，也展开了快速扩张。技术和资本两股潮流，都在冲击着便利店行业，带来机会，也带来困惑与压力。

无人零售曾经火爆一时，特别是无人便利店、无人货架两种业态。王磊也关注着无人零售的热潮，甚至还在悄悄测试着无人便利店。邻家的无人店紧挨着有人的门店，主要为了观察无人店究竟对用户有多大的吸引力。

邻家正在测试的无人便利店

但是从内心深处，王磊并不认为便利店的地位受到了新业态的威胁。他依旧认为内资便利店有很大的市场空间。“不管是过去，现在，还是未来，顾客对便利店的需求是不会下降的。”王磊说。

至于无人店，他很笃定，“无人店与有人店，你偶尔去一次是没感觉的，但是如果你天天去，差别是很大的。”

王磊一定是深受铃木敏文的名言影响，“不要为顾客着想，而是要站在顾客角度思考。”他曾经观察过自动收银的效率，一个顾客因为操作不熟练用自助结账耗时10分钟，人工结账那边已经完成了3-4单，那么问题来了，自助收银到底是为了方便公司自己还是为了方便顾客？

便利店永远是在和人打交道，比如数据告诉邻家便利店，同样是鸡肉产品，鸡串比鸡排卖的好，那么做运营的就要思考，原因是什么？是口味原因，还是鸡串这种形式吃起来更方便？

至少在今日，人和技术的结合才是便利店的王道。在新零售大潮的驱动下，传统便利店纷纷开始提升自己的数字化水平，邻家便利店也没有闲着。据了解，光是2017年，邻家就向门店智能系统的供应商提出了200多条修改意见。此外，为了抓取线上流量，邻家也入住了美团、饿了么等第三方平台，还上线了自己的app，线上下单的用户，即可享受一小时送达服务。

但是，另一方面，资本带给市场的影响，则更为直接。

在北京这样的大城市，人工成本和房租成本一直在上涨，位置好的店铺，房租成本必然高企，这时候，展店工作的背后除了专业的考量，很多时候确实是资金实力的较量。

王磊记得，拓展门店的团队曾经在北京国贸地区看到一个合适的店铺，但是最终因为高达180万元的租金，放弃了。

尽管如此，邻家便利店只有15人的拓展团队，在两年多的时间里开出160多家门店，王磊对于这个效率是满意的。

当然，并不是房租越低越好。事实上，邻家开出去的门店很多还在核心地段，甚至不惧与7-11、全家等日系便利店正面竞争。对于这个问题他们的考虑角度是：关键要寻找房租和成本的平衡点，如果在规定时间内可以盈利，租金再贵也是可以玩转的。

王磊拒绝把精耕细作的零售业变成一场烧钱游戏。他直言，如果非要追求数量，一年开2000家店也可以开出来，但是质量又如何？开不下去再关吗？

王磊对于门店质量的把控可以从他对加盟的态度中看出来。目前邻家的160多家门店中，仅有两家加盟店。

但邻家并不急于开放加盟，2017年12月才开出第一家加盟店，并且还以内部加盟的方式为主，即把自己的门店委托给店长进行经营，而不是一般意义上的挂牌、统一供货等。

第一家加盟店开业

对于加盟商的选择，邻家首先看重的是双方的理念是否一致，因为如果只讲未来能帮助加盟商带来多少收益，对规则避而不谈的话，后续经营中加盟商会出现心理落差，严重的话甚至会直接影响正常经营。邻家宁愿把加盟速度放慢一些，也要确保加盟店的质量。

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真正的挑战还是人才

王磊对于门店质量的孜孜以求，不敢盲目追求速度，除了科班出身所打下的扎实印记，也和北京本土便利店发展的现实瓶颈有关。

《零售老板内参》问王磊，影响快速扩张最大的因素是什么？回答两个字：人才。

一方面，各家品牌都在抓紧时机扩张，但是另一方面，“人还是那些人。”王磊强调，至少在北京便利店圈，并没有因为资本的关注而实现人才总量的扩充和井喷。店多了却缺少好的管理人才，这是大家都头疼的事。

虽然王磊在这个行业坚持了下来，但当年的辛苦也历历在目：在门店缺人的时候，一整晚都需要王磊一个人撑着，一个人卖货一个人搬货，光成箱的水，一晚上就要搬400多箱……

遗憾的是，很多本科高校都不会开设对口专业，光靠便利店自己培养专业人才，时间周期必然比较长。早年，有外资便利店曾经要求店员必须是大专学历，后来随着拓展门店的需要，要求也逐步放低，这也从侧面反映了便利店人才的窘境。

但是王磊依然相信便利店行业对于年轻人有自己的吸引力，他指出，一个成熟的店员需要学会收货、补货、盘点、打价签，甚至还有财务，可以说，他要学习的东西远超过快餐店的员工，但是身体的辛苦程度又要比快餐店或者外卖送餐员轻松一些。

这种多面手的学习，使得基层员工可以看到较长的上升通道。而现在的年轻人除了待遇，也更为看重个人的发展空间。“我们的30多个区域经理，都是从店长提拔上来的。”

给年轻人以希望，这也是年轻的邻家便利店之希望所在。

王磊从数据上看，相信便利店的消费群体整体是年轻化的，店员年纪普遍年轻的邻家便利店，虽然人手紧张，但还是对于招工年龄设了上限。

“因为年龄太大的人，不会刷抖音，也不知道年轻人在关注什么。”王磊说。

在2018年，邻家便利店也将围绕北京周边向更多城市扩展，这些年轻人也还有时间和机会，在更广阔的市场去给便利店行业播种，发芽，持续生长。

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